
Procesul de reorganizare a companiei este unul care poate porni fie de la faptul că managerul a observat nevoia, fie pentru că acestuia îi este recomandată de către prieteni sau parteneri de afaceri. Acesta este și cazul ales spre exemplificare de Petre Nicolae, unul dintre cei mai apreciați consultanți de business din țată.
De la ce nevoie a pornit procesul
Cazul propus este al unei companii de producție, cu o imagine foarte bună și care activează pe piața românească de peste 20 de ani.
Ce l-a adus pe managerul respective în fața unui consultant de business, care face reorganizări de companii? Faptul că oamenii sunt demotivați pentru că piața este în scădere și concurența din ce în ce mai acerbă și lipsa oamenilor buni pe piața muncii din aria lor de interes.
Care era situația înainte de intervenție
La momentul inițial al intervenției, situația în companie era una cu multe deficiențe: Top management-ul era blocat în rutine sterile, care nu mai aveau nici un efect asupra controlului și eficienței afacerii, munceau foarte mult, iar eficiența lor era de doar 30%. Exista o lipsă de competențe strategice în conducerea afacerilor și a gestionării performanțelor membrilor echipei, aceștia confundau rutinele cu competențele legate de specializarea și expertiza pe post, erau stresați, blazați, lipsiți de energie și de motivare, lucru ce demotiva angajații din subordine.
În ce privește angajații, aceștia aveau obiective cantitative alocate pe posture, dar nu aveau mecanisme prin care să le duca la bun sfârșit. Fiecare avea propria abordare și de aici și rezultatele slabe și total diferite. Erau demotivați fără să aibă motive serioase, ci doar un cadru de referință total greșit, datorat unui raționament precar. Deși munceau foarte mult, rezultatele erau foarte slabe, lucru ce afecta moralul întregii echipe.
În ce privește structura organizatorică a companiei, deși erau stabilite nivelurile ierarhice și de competență, nimeni nu ținea cont de ele, generând un vid de autoritate sau autoritate dictatorială. Nu erau stabilite limitele de competență și de responsabilitate, lucru ce genera apariția de probleme de care nimeni nu se făcea responsabil. Nu exista un circuit informațional care să asigure legăturile dintre departamente și posturi, lucru ce a dus la apariția de conflicte între departamente și posturș si acțiuni reduntante (două departamente diferite se ocupau de aproximativ aceleași lucruri).
La aceasta se adăuga un sistem decizional steril, adică volatil și fără efecte pozitive. Rapoartele sau informațiile erau date cu întârziere și, din acest motiv, compania pierdea oportunități immense (licitații, contractare etc.). Fiecare departament funcționa după propriile formate și repere, ceea ce ducea la direcții aproape opuse în realizarea obiectivelor strategice la nivel de companie (fiecare avea reperele și abordarea sa, fără să țina cont de ceilalți).
În ce a constat intervenția
- Consultantul a intervenit prin auditarea departamentelor, pentru a vedea dacă funcționau după formate performante de business sau nu. A fost auditat climatul organizațional, pentru a identifica starea psihică a angajaților, gradul de motivare și determinare, nivelul de toxicitate al companiei. Au fost evaluați angajații, pentru a identifica diferența dintre competențele angajaților și cele necesare în realizarea obiectivelor.
- S-a trecut apoi la reorganizarea strategică a companiei - stabilirea viziunii companiei (cea veche nu mai avea nici o legătură cu ce făcea compania la acel moment), stabilirea obiectivelor strategice și operaționale, stabilirea mecanismelor prin care toate obiectivele să fie duse la bun sfârșit de către angajați. A fost aplicată MOA(Matricea Organizării Activităților), s-a făcut design-ul posturilor, a fost implementat un management bazat pe obiective, management bazat pe performanță.
- Consultantul a trecut apoi la echiparea top & middle managementului cu competente în: management organizațional, leadership transformațional, reorganizarea activității, managementul activităților departamentelor (HR, Vânzări, Marketing, Achiziții, Financiar etc.).
Rezultate
Primele rezultate concrete în șase luni (cu consolidarea lor în 12 luni) au fost:
- Coordonate concrete pentru fiecare post din companie - Fiecare angajat avea stabilite, asumate și implementate: obiective cantitative și calitative pe post, mecanisme prin care erau direcționați să își realizeze obiectivele (MOA + Design Posturi), indicatori de performanță (după metodologia MOA), Sisteme de salarizare, Sisteme de evaluare profesionale. În plus, fiecare angajat avea suport profesional de la șeful direct, în realizarea obiectivelor postului.
- Sisteme de coordonare a angajaților - Fiecare manager avea stabilite, asumate și implementate: sisteme prin care supervizau acțiunile și rezultatele angajaților din subordine.
- Structura organizatorică funcțională - Niveluri de autonomie funcționale, niveluri ierarhice și de competență funcționale, niveluri decizionale funcționale, maparea legăturilor dintre departamente și posturi – stabilirea circuitului informațional dintre departamente și posturi.
- Climat organizațional funcțional - Mecanisme de aplanarea conflictelor, cultura de feedback loop, cultura mentoring și coaching, cultura de sharing organizațional.
- Controlul resurselor și al afacerii - Bugete de venituri și cheltuieli implementate și funcționale, sistem de monitorizare și control a tuturor activităților cheie ale companiei, predictibilitate în dezvoltarea afacerii.
Vrei să afli mai multe despre ce înseamnă auditarea unei companii? Am pregătit un articol pentru tine, îl găsești aici.
Vrei să afli care sunt provocările pe care le au managerii și antreprenorii din România? Citește acest articol și află mai multe despre cum te poți înscrie la masterclass-ul oferit de Petre Nicolae.