Povestea „Effectuation“, căci acesta e numele dat metodei de gândire antreprenorială, a început la sfârșitul anilor ‘90, când Saras Sarasvathy, o fostă antreprenoare din India care-și făcea studiile doctorale la Carnegie Mellon University, și-a propus să decripteze gândirea antreprenorială și să extragă principiile esențiale care o definesc. Scopul ei? Să dea mai departe ceea ce avea să afle studenților, cercetătorilor, antreprenorilor, oricui.
Să studiezi gândirea cuiva și să-i identifici mecanismele nu-i un lucru tocmai ușor. Sarasvathy, al cărei îndrumător de doctorat era un laureat Nobel pentru economie, Herbert Simon, a hotărât că poate face asta selectând un lot de antreprenori experți, dându-le să rezolve un set de probleme și cerându-le să gândească cu voce tare, pentru a le studia în amănunt raționamentele și deciziile. Au rezultat, din intervievarea celor 27 de antreprenori aleși, 80 de ore de interviu. După analiza lor, Sarasvathy a descris în 2001 ceea ce ea a numit „teoria Effectuation“. Termenul vine, lucru ușor de intuit, de la verbul „to effectuate“, „a efectua“ - care și în engleză, și în română 
înseamnă „a face, a realiza, a înfăptui, a îndeplini, a executa“. I s-a alăturat, pentru dezvoltarea metodei, Stuart Read, care a predat la mai multe universități americane și, până nu de mult, la IMD Business School din Lausanne. Concluzia lor? Fără îndoială că unii oameni au înclinații antreprenoriale mai bine conturate decât alții, dar asta nu înseamnă câtuși de puțin că metoda antreprenorială nu poate fi, asemenea metodei științifice, învățată.
Ce-au descoperit Sarasvathy și Read, pe scurt, e că antreprenorii experți - atunci când acționează în condiții de incertitudine și/sau creează produse și servicii noi - gândesc fundamental diferit de manageri, raționamentele de tip „effectuation“ urmând, aproape întotdeauna, cinci principii care pot fi învățate și aplicate de oricine:
1. Principiul „vrabiei din mână“ (Bird-in-Hand Principle) spune că, spre deosebire de manageri - care își fixează un obiectiv după care caută să acumuleze resursele necesare pentru a-l îndeplini -, antreprenorii pornesc de la ceea ce au, ceea ce sunt și pe cine cunosc. Vasile Armenean, de pildă, fondatorul Betty Ice, a pornit cu ceea ce învățase dintr-o gelaterie din Austria, cu o mașină de înghețată second-hand și cu un metru pătrat de asfalt într-o stație de autobuz din Suceava, pentru că de-acolo era soția lui. Antreprenorii arareori încep, spune Sarasvathy, cu un scop - ei pornesc, de obicei, cu mijloacele pe care le au la îndemână: cine sunt, ce știu și pe cine cunosc.
2. Principiul „pierderii suportabile“ (Affordable Loss Principle). În ciuda unei păreri relativ răspândite, care spune că antreprenorii se focalizează pe câștigurile potențiale, cercetările făcute de Sarasvathy arată că ei sunt mult mai preocupați, de fapt, de pierderile potențiale. Majoritatea au în cap foarte clar conturat ce-și permit să piardă atunci când se aventurează în afaceri. Dragoș Pavăl, de pildă, cofondator al Dedeman, și-a făcut o prăvălie de 16 metri pătrați în care vindea de toate, dar nu și-a dat demisia din postul - prost plătit, de altfel - pe care-l avea. Cei trei cofondatori ai Fan Courier şi-au pus laolaltă munca și expertiza unuia - e vorba despre Felix Pătrășcanu - și o sumă clar definită, din care au cumpărat un apartament drept sediu, un computer, un fax și alte lucruri indispensabile pentru a începe.
3. Principiul quilt-ului trăsnit (Crazy Quilt Principle). Antreprenorii creează mereu parteneriate, lărgind astfel cu multă pricepere rezervorul de resurse la care pot avea acces - fie că e vorba de bani, de echipamente sau de know-how / experiență. Nu e vorba neapărat de asocierea propriu-zisă în firmă, ci de parteneriate pe care le țes permanent cu furnizorii și clienții. Dan Șucu, de la Mobexpert, de pildă, a descoperit foarte timpuriu că pentru a fi producător nu trebuie să investești neapărat în echipamente și în închirierea unei hale - o poți face asociindu-te cu cineva care le are deja. Povestea, foarte puțin cunoscută, e plină de lecții: o vreme, înainte să intre în producția și retailul de mobilă, Dan Șucu a produs pungi de plastic imprimate la comandă, asigurând doar două dintre capetele ciclului: procurarea materiei prime și găsirea clienților.
4. Principiul limonadei (Lemonade Principle). O vorbă des folosită de vorbitorii de limbă engleză în condiții de adversitate spune că, „atunci când viața îți dă lămâi, fă o limonadă“ - vei transforma astfel un fruct pe care nu-l poți mânca într-o băutură dulce, răcoritoare, cu gust plăcut. Orice antreprenor vă va da, dacă-l întrebați, un lung șir de exemple de situații nefavorabile pe care le-a întors în favoarea lui. Un exemplu spectaculos este cel al fraților Dragoș și Adrian Pavăl, de la Dedeman, pentru care declanșarea crizei a fost momentul de care aveau nevoie pentru a prinde demaraj: în câțiva ani, Dedeman s-a instalat în poziția de lider de piață, depășind trei multinaționale a căror cifră de afaceri însumată e azi mai mică decât cea a antreprenorilor din Bacău.
5. Principiul „pilotului în avion“ (Pilot-in-the-plane Principle). În această etapă, toate principiile anterioare sunt puse în aplicare. Focalizându-se pe ceea ce este sub controlul lor, antreprenorii își cresc șansele de a reuși. Nu-și bat deci capul încercând să prezică viitorul, ci-și folosesc resursele pentru a-l crea.
Unele dintre principii sună contraintuitiv - de exemplu al doilea, care spune că antreprenorii nu se concentrează pe câștigurile potențiale, ci pe minimizarea pierderilor; dar, în general, principiile par ușor de înțeles. Pe baza lor, Sarasvathy și Read au dezvoltat o metodă bine structurată, cu exerciții, simulări de situații reale și studii de caz, care e predată deja în universități de-a lungul mai multor semestre. Are însă „effectuation“ și aplicabilitate practică? Profesorul Stuart Read spune că da, fără îndoială. Și nu doar în mediul antreprenorial, ci și în mari corporații. La programele de EMBA pe care le-a susținut la Lausanne, a lucrat, explică profesorul Read, cu mulți CEO și CFO de mari corporații, oameni care controlează, de obicei, bugetele pentru crearea de produse noi. În mod obișnuit, când cineva din companie are un proiect nou, un CFO îi cere un business plan. „Câțiva executivi mi-au spus însă că, atunci când se vor întoarce în companii, le vor oferi colegilor lor și o a două variantă: să aducă fie un business plan, fie o propunere de affordable loss“. Iată cum effectuation, care este fundamental o metodă de gândire antreprenorială, sfârșește prin a influența nu numai gândirea din mari corporații, dar și practicile de evaluare a proiectelor. „Știu sigur că CFO de la Nestle, care supervizează bugetele pentru tot grupul, face deja asta. E o schimbare care, cred eu, se va instala în timp în întreaga corporație“, spune Stuart Read. Cine spune că gândirea antreprenorială nu poate fi învățată și exersată?
Articol scris de Andreea Roşca şi Mona Dîrţu, coautoare ale „Cei care schimbă jocul“ - prima carte despre cum gândesc, decid și acționează antreprenorii români -, au lansat în septembrie atelierul de gândire antreprenorială Effectuation. Cu sprijinul și asistența prof. Stuart Read, unul dintre coautorii metodei Effectuation, Mona și Andreea au conceput un spațiu de învățare experiențială, în care principiile teoretice sunt ilustrate prin cazuistica românească pe care cele două autoare au extras-o din peste 100 de ore de interviuri față în față cu fondatorii City Grill, Medlife, Betty Ice, Dedeman, Fan Courier, Mobexpert și BitDefender.
Descarcă Revista Business Days 3 ( http://businessdaysmagazine.instapage.com ) pentru a citi și restul articolelor.