Sesiune speciala - Familia si afacerile de succes

Cui se adreseaza? - antreprenorilor, managerilor care lucreaza in afaceri de familie, tinerilor si celor interesati de a intemeia in viitor o afacere

Modul de desfasurare? - sesiuni de intrebari si raspunsuri moderate

TEMA

Segment stabil al economiei, afacerile de familie reprezintă 70-90% din PIB-ul global şi sunt un barometru al sănătăţii economice şi sociale. 35% dintre companiile din Fortune 500 sunt afaceri de familie. În ciuda mediului economic dificil, îngreunat de lipsa de forţă de muncă talentată, de provocările legate de inovaţie şi guvernanţa corporativă, afacerile de familie dau dovadă de rezistenţă şi capacitate de adaptare.
Pentru a continua să crească, afacerile de familie trebuie să inoveze continuu şi să-şi profesionalizeze modul în care îşi desfăşoară operaţiunile. Acestea sunt câteva dintre concluziile celui de-al şaptelea sondaj bienal PwC pe un eşantion global de 2.378 de proprietari şi directori de afaceri de familie din peste 40 de ţări, inclusiv România.

În acest context, cea de-a doua ediţie a raportului asupra principalelor rezultate ale PwC Family Business Survey pentru România aduce în atenţie trei teme majore:

• Nevoia de profesionalizare devine din ce în ce mai mult o preocupare centrală a afacerilor de familie. Importanţa profesionalizării modului în care acestea operează – de la sisteme şi proceduri, până la conducerea companiei – a crescut faţă de ediţia anterioară a studiului, în condiţiile accentuării presiunii asupra preţurilor, creşterii costurilor şi influenţei mega-tendinţelor care schimbă mersul economiei globale. Profesionalizarea afacerii trebuie însoţită şi de o „profesionalizare” a familiei şi a raporturilor acesteia cu compania.
• Planificarea succesiunii. Există o dinamică a „factorului familie” care poate avea un impact major asupra companiei, impact care pare să fie ignorat deocamdată de către o parte din afacerile de familie. Unul dintre aspectele principale în ceea ce priveşte „factorul familie” se referă la abordarea succesiunii. Antreprenoriatul românesc parcurge una dintre cele mai importante etape ale evoluţiei sale din 1989 până în prezent – primul schimb de generaţii. Această etapă se va finaliza fie cu păstrarea afacerii în familie (transferul către noua generaţie), fie cu vânzări şi, din păcate, chiar cu dispariţia unor companii. Proporţiile acestor transformări sunt greu de anticipat, însă cu siguranţă vom vedea poveşti de succes dar şi drame. Din această perspectivă, atât costurile cât şi beneficiile acestui proces se vor regăsi în portofelul fondatorului şi, prin urmare, ele trebuie asumate cu mare atenţie şi cu toată responsabilitatea.
• Importanţa inovării. Afacerile de familie din România consideră că le este mai dificil să fie competitive în actualul context economic şi sunt conştiente de nevoia de a ţine pasul cu schimbările într-un mediu din ce în ce mai fluid şi disruptiv, unde inovaţia este cheia, însă disponibilitatea competenţelor este limitată iar competiţia este tot mai agresivă. 

Cernute de criză, cele mai multe afaceri de familie din România se află într-un moment de schimbări importante. Modul în care îşi vor valorifica avantajele şi vor răspunde provocărilor, atât cele interne cât şi cele ale unei pieţe globale în care viteza schimbărilor depăşeşte orice previziune, va fi decisiv.

In aceasta prima manifestare dedicata afecerilor de familie din Romania, vom avea un interviu pe scena cu cateva afaceri de familie tinere si vom pune accent pe inovatie, pe importanta inovatiei in afacerile erei digitale.

Două treimi (67%) dintre afacerile de familie din România consideră necesitatea de a inova continuu drept una dintre cele mai importante provocări în următorii cinci ani. De asemenea, respondenţii sunt conştienţi de faptul că disponibilitatea competenţelor este limitată,
jumătate dintre ei (49%) afirmând că identificarea şi recrutarea forţei de muncă înalt calificate reprezintă o provocare majoră cu care se vor
confrunta în următoarele 12 luni. În acest context, proprietarii şi directorii executivi ai afacerilor de familie înţeleg importanţa tehnologiilor digitale pentru succesul pe termen lung al companiilor lor. Astfel, 90% dintre afacerile de familie din România (72% la nivel global) recunosc că vor trebui să adapteze organizaţia pentru a valorifica oportunităţile oferite de tehnologia digitală şi pentru a evita să fie depăşiţi de concurenţii mai avansaţi din acest punct de vedere. Iar pentru a atinge acest obiectiv, 67% dintre respondenţi sunt de acord că atragerea personalului
competent, care să implementeze conversia la digital, trebuie să reprezinte o prioritate pe agenda de afaceri.
Recrutarea angajaţilor talentaţi din domeniul tehnologiei digitale este în capul listei de priorităţi şi pentru 43% dintre proprietarii şi directorii executivi ai afacerilor de familie la nivel global. 

Afacerile de familie intenţionează să crească mai repede, să devină mai profitabile, să se dezvolte pe plan internaţional, să se diversifice şi să intre pe pieţe noi, să gestioneze mai bine riscurile sau să inoveze mai eficient. Ca să reuşească toate acestea, trebuie să-şi structureze şi să-şi disciplineze viziunea, să-şi canalizeze energia şi să aducă în organizaţie capital uman competent.

Însă talentele nu pot fi puse în valoare în mod optim, la întregul lor potenţial, dacă în interiorul companiei nu sunt implementate sisteme şi proceduri care să le permită să se desfăşoare la capacitate maximă.

Tot mai multe afaceri de familie apreciază plusul de valoare adus de managementul profesionist şi experimentat, deşi recunosc că le este dificil să găsească şi să recruteze personal cu expertiza necesară, deoarece afacerile de familie sunt adesea
percepute ca fiind mai problematice decât alte tipuri de companii.

Atracţia şi retenţia angajaţilor talentaţi continuă să fie o provocare, afacerile de familie concurând cu carierele oferite de marile multinaţionale.

Atragerea talentelor din afara organizaţiei poate fi realizată mai eficient dacă atuurile afacerilor de familie sunt promovate corespunzător – ele oferă o latură umană şi un sentiment al apartenenţei care se regăseşte din ce în ce mai rar în alte tipuri de afacere.

Aproape două treimi (64%) dintre afacerile de familie din România au în consiliul director persoane care nu sunt membri ai familiei, în încercarea de a aduce în companie competenţe noi (55% în ediţia precedentă a studiului). La nivel global, într-un procent asemănător
(65%), respondenţii afirmă că au atras în consiliul director persoane din afara familiei.

34% dintre afacerile de familie (în România şi la nivel global) au oferit acţiuni în companie angajaţilor care nu fac parte din familie (faţă de 47% în Europa de Est). De asemenea, alţi 18% dintre respondenţii din ţara noastră (acelaşi procent şi la nivel global) intenţionează ca în următorii cinci ani să ofere acţiuni personalului care nu aparţine familiei (procent semnificativ mai mare decât în ediţia anterioară, de 6%).

O atitudine de deschidere spre exteriorul familiei este manifestată de peste un sfert (28%) dintre afacerile de familie din România (29% la nivel
global), care au în companie atât persoane din afara familiei care fac parte din consiliul director, cât şi angajaţi non-membri ai familiei care au
acţiuni.
Se observă o orientare mai mare a afacerilor de familie din România spre motivarea unor persoane din afara familiei, comparativ cu ediţia precedentă. Astfel, în 70% dintre afacerile de familie, persoane care nu aparţin familiei sunt în consiliul de administraţie sau deţin acţiuni (faţă de 55% în ediţia precedentă), procent apropiat de cel înregistrat la nivel global (69% global).

Nevoia de profesionalizare a familiei

Neavând experienţa schimbului de generații, o parte din antreprenorii români au amânat consolidarea internă sau restructurarea. Aceasta presupune un plan de succesiune, implementarea unor proceduri de gestiune a riscurilor şi conştientizarea faptului că protecţia
internă a companiei impune sisteme adecvate şi nu se poate baza doar pe oameni, fie ei chiar şi rude apropiate. Nu toate afacerile de familie au introdus proceduri de lucru sau sisteme de guvernanță corporativă. Spre deosebire de corporații, care au mecanisme de protecție foarte bine puse la punct, afacerile de familie sunt mult mai vulnerabile în fața unor crize ce pot surveni la un moment dat în cadrul familiei.
Doar profesionalizarea afacerii în sine nu mai este suficientă şi trebuie însoţită de o abordare la fel de riguroasă a raporturilor de familie, cu scopul de a proteja interesul familiei şi de a garanta supravieţuirea companiei. Profesionalizarea familiei înseamnă crearea unor proceduri pentru reglementarea modului în care aceasta interacţionează cu afacerea. Sunt incluse aici stabilirea unei infrastructuri a procesului decizional şi crearea unor canale de comunicare oficiale care să le înlocuiască pe cele informale, demers esenţial mai ales în perioadele dificile, tensionate sau conflictuale. Uneori afacerile de familie eşuează din cauza problemelor de familie.

„Factorul familie”

Rolul familiei este acela de a asigura cea mai bună conducere pentru companie, iar un executiv din cadrul familiei s-ar putea să nu fie întotdeauna alegerea cea mai potrivită. Pe de altă parte, viitorii proprietari sau conducători ai companiei trebuie pregătiţi din timp pentru
preluarea afacerii. Trebuie întreţinute relaţii cu alte afaceri de familie în vederea schimbului de experienţă şi împărtăşirii lecţiilor învăţate. Spiritul antreprenorial trebuie menţinut viu prin acordarea unui spaţiu suficient pentru inovaţie, fie ea venită din interiorul sau exteriorul familiei.

93% dintre afacerile de familie din România au membri ai familiei care lucrează în companie pe poziţii de management (în creştere de la 84% în ediţia precedentă), un procent similar cu cel înregistrat la nivel global dar mult superior celui din Europa de Est (68%). O treime dintre respondenţii din ţara noastră declară că au un număr de trei membri ai familiei în conducerea companiei. Se remarcă o scădere importantă faţă
de ediţia anterioară a procentului afacerilor de familie din România în care membrii familiei care nu lucrează în organizaţie deţin acţiuni, deci
beneficiază de „roadele” afacerii. Astfel, doar 18% dintre respondenţi afirmă că au membri ai familiei care sunt acţionari dar nu lucrează în cadrul companiei (în scădere de la 39% în ediţia anterioară), cu mult sub procentul înregistrat la nivel global de 48%.

Managementul conflictelor

Afacerile de familie din România par să devină tot mai conştiente de necesitatea implementării unor proceduri formale pentru a rezolva conflictele dintre membrii familiei. 

Afacerile de familie se concentrează mai mult pe elaborarea unor mecanisme create să soluţioneze eventualele conflicte din familie, pentru a diminua efectul perturbator al acestora asupra bunului mers al companiei. Astfel, 85% dintre afacerile de familie din România afirmă că au cel puţin o procedură în vigoare pentru a face faţă conflictelor în familie (procent apropiat de cel global de 83%), o creştere importantă de la 71% în ediţia precedentă. Procentul este semnificativ mai mic în Europa de Est (67%). În eventualitatea apariţiei conflictelor, înţelegerile între acţionari devin o soluţie preferată de tot mai mulţi dintre respondenţii din ţara noastră. Astfel, 49% dintre afacerile de familie apelează la această procedură, faţă de 39% în ediţia anterioară. Şi pe plan global, aceste acorduri ale acţionarilor sunt prima opţiune ca soluţie de rezolvare
a conflictelor, 54% dintre respondenţi menţionându-le.

Măsurarea şi evaluarea performanţelor (care în ediţia anterioară a ocupat primul loc în funcţie de procentul respondenţilor care declarau că au implementat-o) reprezintă o soluţie pentru rezolvarea conflictelor în opinia a 48% dintre afacerile de familie din România şi 39% la nivel global. Se pare că, pentru respondenţii din ţara noastră, consiliul de familie devine o alternativă tot mai interesantă, acest mecanism fiind menţionat de 46% dintre afacerile de familie, în creştere de la 32% în ediţia precedentă. Consiliul de familie reprezintă o opţiune pentru 32% dintre respondenţii pe plan global. La nivel global, pe locul al treilea între procedurile în vigoare, în funcţie de procentul răspunsurilor, se află
elaborarea unor măsuri pentru cazurile de incapacitate juridică şi deces (43% dintre respondenţi). Metoda nu este la fel de populară în ţara noastră, unde doar 21% dintre afacerile de familie afirmă că au implementat-o. În Europa de Est, procentul este încă şi mai mic, doar 14%. Şi stabilirea clauzelor pentru intrarea şi ieşirea din afacere este utilizată doar de una din cinci afaceri de familie din România, în timp ce pe plan
global o treime dintre respondenţi o menţionează. Doar 11% dintre afacerile de familie din ţara noastră declară că au o constituţie de familie, faţă de 22% pe plan global. Iar medierea de către un terţ a conflictelor de familie se pare că nu-şi dovedeşte utilitatea în cadrul organizaţiilor din ţara noastră, din moment ce procentul celor care o folosesc a scăzut de la 26% în ediţia precedentă la 7%, mult sub valoarea înregistrată la nivel global de 27%.

Planificarea succesiunii

Mediul antreprenorial din România a ajuns în cel mai important moment din istoria de 25 de ani a capitalismului românesc - primul schimb de generaţii. Fondatorii trebuie să decidă dacă păstrează businessul în familie sau dacă îl vând. Comparativ cu ţări dezvoltate, în care afacerile de familie se află, de exemplu, la al cincilea schimb de generații, antreprenorii din ţara noastră deţin mai puţină experienţă în a realiza în mod eficient acest proces. Partea bună a lucrurilor este că afacerile de familie din România pot beneficia de experienţa ţărilor dezvoltate, analizând
multiple „studii de caz” şi adaptându-le la particularitățile propriilor afaceri. Abordarea profesională a succesiunii este un element vital pentru succesul viitor al organizaţiilor. Afacerile de familie trebuie să ia în serios acest aspect, altfel riscând chiar supravieţuirea companiei. Un atu care ar putea fi folosit în acest demers este faptul că exponenţii noii generaţii ai familiei sunt deja prezenţi în organizaţie, mulţi dintre ei în funcţii de conducere. În patru din cinci afaceri de familie din România membri din cadrul generaţiei următoare lucrează în cadrul companiei,
procent mult peste cel înregistrat la nivel global (55%) şi în Europa de Est (54%). Circa trei sferturi (77%) dintre respondenţii din România afirmă că membri de familie din generaţia următoare deţin poziţii de management (43% la nivel global). Dintre aceştia, 28% menţionează că nu mai puţin de trei membri din noua generaţie fac parte din conducerea companiei (6% global).

Referindu-se la următoarea generaţie de membri ai familiei, respondenţii afirmă că exponenţii acesteia sunt evaluaţi corespunzător chiar dacă
aparţin familiei, că aceştia trebuie să se străduiască şi mai mult pentru a-şi demonstra competenţa în cadrul organizaţiei, precum şi că noua
generaţie a familiei nu a beneficiat de niciun tratament preferenţial datorită acestui statut. Într-un mediu economic extrem de dinamic, puterea de adaptare a generației tinere poate fi un mare avantaj pentru succesul pe termen lung al afacerii, iar viziunea şi strategia noii generații ar putea constitui o nouă paradigmă pentru afacere. Dincolo de conducerea efectivă a afacerii, exponenţii tinerei generaţii trebuie să înveţe continuu şi să se dezvolte profesional şi personal, pentru a deveni lideri inspiraţionali precum părinţii lor. Doar 15% dintre afacerile de familie din ţara noastră oferă acţiuni membrilor din noua generaţie a familiei care nu lucrează în companie, procent mai mic decât la nivel global (23%), însă mai mare decât cel înregistrat în Europa de Est (8%).

Schimbul de generaţii

Aproape jumătate (48%) dintre afacerile de familie din România plănuiesc să transfere atât proprietatea cât şi conducerea organizaţiei către generaţia următoare, procent mai ridicat decât cel global de 40%, dar în uşoară scădere faţă de ediţia precedentă (52%). Poate din cauza ingrijorării că noua generaţie nu va dori să se implice în management sau că este posibil ca aceasta să nu fie pregătită la timp pentru
preluarea conducerii, aproape o treime dintre respondenţi (31% în România, 32% global) se gândesc la transmiterea proprietăţii către noua generaţie, dar la angajarea unui management profesionist din afara companiei. Procentele sunt în creştere faţă de ediţia anterioară a studiului (19% în România, 25% global). Această tendinţă subliniază nevoia unui nou set de competenţe în rândul generaţiei următoare, precum şi
necesitatea profesionalizării modului de operare a familiei pentru a transfera cu succes conducerea companiei către managementul extern.
Alegerea uneia dintre aceste opţiuni de transfer al proprietăţii este influenţată de o serie de factori, cum ar fi: calitatea succesorului (gradul de pregătire, atât personal cât şi profesional), vârsta succesorului (în multe situaţii, succesorul este prea tânăr pentru a prelua afacerea), opţiunea de carieră a succesorului (unii decid să urmeze alte profesii, nu să preia afacerile familiei) sau relaţia dintre generaţii.

„Generaţia următoare trebuie să fie capabilă să se adapteze noilor cerinţe ale pieţei şi să cheltuiască înţelept.”

Pentru a participa la acest workshop este nevoie de tichet de acces valid pentru evenimentul CEE Entrepreneurship Summit 2015 (poate fi si BASIC, PLUS, PREMIUM sau VIP).

INSCRIE-TE acum!
Investeste in dezvoltarea ta personala si profesionala! Fii mai bun decat competitia ta!