Managerul lucrului bine facut

Intr-un fel, Gigi Nacev a facut „Şcoala de afaceri” pe propria piele. Intrat in campul muncii imediat dupa terminarea facultatii in urma unui interviu, devine aproape peste noapte seful sectiei de intretinere a companiei Electromotor Timisoara, cu 300 de oameni in subordine. „Am terminat facultatea cu specializarea inginer mecanic. Am aplicat la interviu si, impreuna cu ceilalti candidati, m-am plimbat prin toate sectiile. Mi-am ales singur sectia de intretinere, pentru ca, din punctul meu de vedere, imi oferea libertatea de a schimba lucrurile. La proiectare, o alta sectie de care eram interesat, nu aveai marja mare de a-ti pune in valoare ambitiile manageriale, ca sa zic asa. Trebuia sa stai ziua intreaga la locul tau. Mi-am ales, deci, intretinere”, povesteste el. Dupa ce se dovedeste util si capabil de mai mult, la 25 de ani se trezeste ca trebuie sa controleze sapte ateliere, 25 de specializari si 300 de oameni. „Erau sase sectii de productie la Electromotor. Din jumatate in jumatate de ora erau sedinte, in care treceam in revista cam ce crapa si, din cate imi amintesc, erau cam 20 de morti pe zi, de resuscitarea carora trebuia sa ma ocup impreuna cu oamenii mei”, isi aminteste Nacev. Spune ca atunci a invatat cum sa comunice cu oamenii, caci, evident, a trebuit sa lupte pentru a-si castiga respectul. „Erau angajati acolo care au proiectat masinile pe care se lucra. Şi care, dintr-odata, trecusera in subordinea mea. A fost o experienta sa gestionez situatia si sa le castig respectul”, declara Nacev. 

LECŢII INVAŢATE. Isi paraseste insa pozitia de manager, pentru acelasi salariu, dar pentru o pozitie inferioara la o multinationala – Zoppas. Motivul? Experienta pe care ti-o poate oferi o astfel de companie si posibilitatile mult mai mari de crestere.

„La Electromotor nu aveam unde sa ma duc mai sus. La Zoppas, eu eram ultima veriga. Aveam loc sa cresc”,

explica el decizia ce, la acel moment, avea sa se loveasca de criticile prietenilor si ale familiei. La Zoppas se ocupa de planificare si productie. „Eram responsabil logistica si una dintre sarcini a fost aceea de a realiza un soft de gestiune interna. Pentru ca nu puteam integra softul companiei-mama, caci noi nu eram membri UE si softul nu continea rubrici privitoare la vama, cum ne trebuia”, arata el. Atributie de care se achita cu brio si care il face sa se gandeasca la un business pe cont propriu.

„M-am gandit impreuna cu inginerii IT care facusera programarea propriu-zisa ca, daca am facut un program care sa satisfaca o multinationala, inseamna ca am putea vinde si pentru altii”, spune el.

Prin urmare, incep sa dea de veste in tara si, in scurt timp, reusesc sa vanda soft catre sapte clienti. Doar ca succesul ii omoara. „Deja erau prea multi clienti, iar asociatii mei nu voiau sa angajeze pe nimeni. Ca nu stim daca mai prindem si alte contracte si, in cazul asta, s-ar putea sa fie nevoie sa venim cu bani de acasa, ca nu gasim angajati la fel de buni ca noi... Vazand asta, eu m-am retras”, explica Nacev. Şi, de aici, se naste una dintre ideile asupra carora spune ca insista in seminariile sale despre afaceri. Ca trebuie sa prevezi dezvoltarea.

„Exista doua cai prin care poti sa pui punct unui business. O poti face intentionat. Nu mai faci fata comenzilor si atunci opresti businessul, pentru ca nu ai incredere, nu iei mai multe comenzi decat poti face. Sau a doua cale, aceea in care continui sa iei comenzi, dar omori afacerea, pentru ca nu poti sa livrezi calitate”, explica el. 

Exact cand se despartea de fostii sai asociati, una dintre firmele carora incerca sa le vanda softul spune ca are nevoie de el. De data asta, din postura de consultant. Desi nu acorda, pe moment, prea mare credit noului sau client, in curand isi da seama de potentialul urias al afacerii pe care acesta statea – 10 milioane de euro. Firma livra catre Alstom bai pentru vagoane. Intrase deja in alta liga. „Acolo am vazut ca exista piata de consultanta. Pentru trenuri, ca si pentru avioane, actionezi impredictibil: azi, guvernul are bani pentru doua, trei sau 40 de trenuri, maine, pentru niciunul. Şi atunci e mai greu sa lucrezi cu angajati. Prin urmare, este o lume plina de consultanti”, arata el. Ia aminte la ce se petrece in jurul lui, reuseste sa salveze timp si bani pentru clientul sau si isi infiinteaza firma de consultanta Roma Consulting. Şi cand isi spune ca Roma vine de la numele mamei sale, ultima varianta de inregistrare a firmei la Registrul Comertului, aleasa pentru ca primele doua au picat, parca incepi sa crezi in predestinare. 

Se intalneste, printr-un joc al intamplarii, cu omul de afaceri Georgica Cornu, care ii pune in brate o noua problema – restructurarea businessurilor  lui – Confort, Magellan si Brithouse, la finalul careia acestea ar fi trebuit sa devina compatibile pentru o fuziune. Inutil sa spunem ca fiecare firma se ocupa de cu totul si cu totul altceva decat celelalte si ca Nacev trebuia sa gaseasca un numitor comun, sa le aduca impreuna. Ii iese si cand se gandea sa plece in cautarea unui nou proiect, vine proiectul peste el, un head-hunter ii spune ca Tempini – o companie italieneasca de furnizare si montare a finisajelor din domeniul constructiilor – isi cauta manager.  Nacev ar fi fost un fel de roata de rezerva, caci „cautatorul” era ferm convins ca italienii si managerul nu se potrivesc, dar avea nevoie si de o a treia propunere.

CUM AL TREILEA E CU NOROC. Surprinzator, italienii il prefera pe Nacev, care, aflat la 13 ani distanta de pustiul care isi dorea sa puna in valoarea ambitiile manageriale, intra in jocul Tempini, fara prea mare tragere de inima. Curand insa, spune ca isi da seama ca a gasit locul perfect si tipologia business-man-ului pe care o visase.

„Intr-un weekend, a venit domnul Tempini pe aici. Şi, fara sa comenteze ceva, fara sa imi faca observatie ca lucrurile nu sunt asa cum ar trebui sa fie, a inceput sa se dezbrace si sa mute de colo-colo placile, sa le aseze, spunandu-mi doar de ce ar trebui sa fie asa. Nu a mai fost nevoie sa faca asta vreodata, dar am apreciat nu doar valoarea lectiei, ci si cum a fost predata”, arata Gigi Nacev.

La prima sedinta a Consiliului de Administratie, tinuta la Brescia, i se cere sa aiba trei variante ale planului de business. „Pana atunci nu imi ceruse nimeni asa ceva. Şedinta aceea a durat 10 ore. Doreau 10 milioane de euro cifra de afaceri in trei ani. Eu, conform planificarii mele, am refuzat. Motivul era foarte simplu: plecand de la analiza pietei – 100 de milioane de euro, din care pe low-cost 50, pe mediu 35 si pe top 15 milioane, noi fiind pe top – ar fi fost nevoie sa castig 60% din piata in trei ani. Lucru imposibil. Le-am propus modelul celui mai bun concurent al nostru. Am propus graficul real al celui mai bun din Romania. Mi-au aprobat, iar in primul an a fost o abatere de 4% din ceea ce spusesem ca fac. Am facut 2 milioane de euro cifra de afaceri in primul an. A fost momentul in care am fost considerat strategul grupului, insarcinat sa fac planul pe fiecare centru de profit – Mongolia, Albania si consultanta pe Italia. Nici ei, care erau de 45 de ani in piata, nu erau obisnuiti sa analizeze in detaliu toate aspectele. De atunci, au inceput si ei sa isi faca planificarile foarte detaliate”, spune, lipsit de emfaza, Nacev. Ce prevede planul „taticului”  planificarii? Cresteri, spune, mai mult mormait. Şi lectii. La „Şcoala de afaceri”!

Şase ponturi pentru o planificare corecta. Made by Gigi Nacev!

Resurse umane. In functie de nivelul pietei careia te adresezi, tipologia angajatului se schimba suta la suta. Pentru vanzari low-cost trebuie sa am un anumit tip de vanzator, pentru cel mediu, altul, pentru high, altul. In planul de afaceri includ si profilul angajatului, responsabilitatile, planul de cariera, planul de motivare. Care sunt total diferite, de la o persoana la persoana.

Analiza pietei. Fac o analiza detaliata a fiecarui concurent in parte, din sectorul caruia ma adresez, din aria geografica corespunzatoare, analizand puncte forte, puncte slabe, astfel incat, intr-o concurenta directa, sugerez negociatorului si strategia de negociere. 

Analiza financiara. Intocmesc un plan de vanzari detaliat pe centre de profit, lunar, si un plan de costuri, pe care il sugerez intotdeauna sa fie conceput pe structura clasa a sasea, cheltuieli din balanta financiara, astfel incat sa fie usor de controlat. Respectiv un  P&L (profit&loss) si fac lunar o analiza a vanzarilor, intervenind doar acolo unde sunt abateri de la planificare. Eu il numesc management preventiv si corectiv, si experinta mi-a confirmat ca acesta este managementul optim. Cand am preluat agent de vanzari, pierdeam si doua zile sa verific lucrurile. Te prindeau in tot felul de momente si nu mai erai atent la nimic, iar banii erau consumati. 

 Costuri. Din planificarea cheltuielilor, analizez intotdeauna incidenta fiecarei grupe de cheltuieli din total buget. Incercand sa-mi concentrez toate resursele pe gestiune operativa, spre zonele cu incidenta majora. Am observat foarte mult in activitatea de consultant ca se acorda o atentie resurselor umane si mentinerii stabile a bugetelor de resurse umane, chiar si in firme unde incidenta chetuielilor cu resursa umana era de doar cinci la suta, fata de materia prima, unde incidenta era de 60 si ceva la suta. Am sugerat o renegociere totala a contractelor de materie prima, sub coordonarea mea, si am reusit deblocarea unui buget care permitea dublarea salariilor. O reducere de 5% a cheltuielilor este similara cu marirea cifrei de afaceri cu 20%. Eforturile pentru a ajunge la cele doua rezultate fiind incomparabile. 

Achizitii. Intotdeauna am fost adeptul unei strategii de a avea furnizori putini si strategici, ceea ce iti permite sa ai o forta mare de negociere si o relatie pe termen lung, care contravine strategiei multor antreprenori, care considera ca o paleta mare de furnizori le da o forta de negociere, santajand furnizorul principal ca poate fi schimbat usor. 
Strategia manageriala, pe care o numesc puzzle business, care prevede externalizarea a cat mai multor servicii posibile. Businessul ideal din punctul meu de vedere este intr-o locatie in chirie, masini inchiriate, resursele umane PFA. La o prima vedere, pare ca ar fi costuri superioare unei structuri interne, dar permite o flexibilitate mult mai mare a businessului, puterea de a solicita colaboratorilor eficienta maxima, eficientizarea activitatii manageriale operationale.