„Evanghelistul“ de la Daris

„Evanghelistul“ de la Daris

Spune că a luat decizia de a face consultanţă de pe-o zi pe alta, pentru că i s-a părut că este momentul pentru ceva îndrăzneţ. De altfel, de aici vine şi numele firmei, de la gestul de independenţă, căci Daris înseamnă „Dare is consulting!“. „Eram între joburi şi aveam de ales – varianta sigură, să accept una dintre multele oferte de muncă pe care le aveam, sau să fac ceva pe cont propriu“, zice Dan Schipor. Şi a ales consultanţa, pentru că era pasionat – şi-a plătit singur un MBA în Marea Britanie, unde a învăţat că managementul este o ştiinţă, cu metode, strategii şi instrumente de măsurare, şi pentru că aplica deja cu succes ceea ce învăţase. „Mi-am dat seama că eu oricum făceam consultanţă, căci prietenii mă sunau şi îmi spuneau că sfatul pe care l-am dat eu a funcţionat şi erau încântaţi“, mai povesteşte Schipor. Şi aşa începe povestea Daris. Care, în 10 ani, a „servisat“ 120 de clienţi, a acumulat venituri de peste un milion de euro, a ajuns la nouă angajaţi şi are gânduri ca şi puse în practică de extindere în Republica Moldova.

Împreună cu oamenii săi, majoritatea cu experienţă de peste 10 ani, face de toate pe zona de management, de la management strategic la interim management (presupune preluarea din mers a problemelor şi obţinerea de rezultate. “Este, de fapt, o infuzie de resurse, competențe și abilități de management pe termen scurt sau mediu, care aduc o plusvaloare cuantificabilă organizației, într-un interval de timp predefinit“, cum explică Schipor, până la coaching în management – o metodă de a dezvolta aptitudinile, cunoştinţele şi creativitatea managerilor. „Dacă în activitatea de consultanță în centru stă businessul, coachingul se concentrează pe dezvoltarea managerului pentru a îndeplini cu succes funcțiile de management: previzionare, planificare, implementare, coordonare și control; dacă prin consultant se răspunde la întrebarea “ce să fac?“, cu ajutorul unui program de coaching se răspunde la întrebarea “cum să fac?’’, spune şi Ionuţ Zlate, Senior Consultant la Daris.

RECOMANDĂRI PENTRU ANTREPRENORI

Investiţi în management. Din punctul meu de vedere, în România, managementul este văzut ca un premiu pentru o muncă foarte bună pe care ai făcut-o într-o altă poziţie. Managementul nu este văzut ca o ştiinţă în sine. Din experienţă, am văzut că nu mai este suficient doar să bagi bani într-o afacere. Ci trebuie să investeşti şi în management. Recomandarea noastră pentru un antreprenor, care a reușit să dezvolte o afacere și se gândește să se extindă, este să numească un manager instruit, care, de facto, să dețină managementul întreprinderii, care să aibă ca obiectiv dezvoltarea afacerii pe termen lung. Doar așa va fi redus riscul erodării afacerilor profitabile existente, iar antreprenorul va putea să se axeze pe noi oportunități și proiecte din cadrul pieței.

 

Stăpâniţi-vă înclinaţiile către afaceri speculative. Trebuie să faci bani cât mai mult timp. Aceasta ar trebui să fie preocuparea principală – sănătatea afacerii. Din păcate, în capitalul românesc, oamenii sunt foarte mult calaţi pe oportunităţi cu riscuri scăzute şi tunuri. Cei preocupaţi de un business sănătos s-au uitat şi la oameni, s-au uitat şi la rezerve, la management, pentru că nu ştii ce îţi rezervă viitorul. Din păcate, mulţi s-au dus pe modele speculative, au investit şi în imobiliare, au pierdut, şi au tras după ei şi businessul care îi producea.

 

Separaţi rolurile jucate în organizaţie. Antreprenorii joacă cel puţin dublu rol – atât de finanţator al afacerii, cât şi de manager. De multe ori, iau deciziile de management din ipostaza de acţionar, şi atunci frânează firma, sau iau decizii de acţionar din ipostaza de manager, şi atunci îşi iau nişte riscuri inutile. Dacă cineva alege să joace simultan atât rolul de antreprenor, cât și cel de manager al unei anumite linii de afaceri, să fie sigur că nu amestecă deciziile luate din ipostaza de antreprenor cu cele din ipostaza de manager al unei anumite linii de afaceri, pentru că, la un anumit moment, lucrurile vor scăpa de sub control.

 

Puneţi structură pe organizaţiile pe care le aveţi şi apelaţi mai puţin la butade. Businessul nu se face prin declaraţii de tipul „va fi rău că nu ştim ce se va întâmpla, va fi bine ca să nu fie rău sau va fi bine pentru că nu avem de ales“, fără să discutăm calcule, analize, fără să folosim instrumente de management. Deciziile fundamentate se iau pe cifre, nu pe declaraţii de misiune. Nu găsim oameni buni. Asta o aud foarte des. Dar dacă întrebi ce înseamnă om bun, primeşti răspunsul – păi, uite, unul aşa ca mine. Dacă găseşti pe unul ca tine, el va fi rivalul tău. Ca manager bun, trebuie să lucrezi cu resursa existentă. Că nu se inventează de mâine alţi oameni. Managerul bun este acela care obţine performanţe în situaţii incerte, cu resurse limitate. Unii fac mai bine, alţii, mai rău. Faptul că organizaţia ta nu reuşeşte să atragă talente din piaţă este vina ta, nu a concurentului.

 

Apelaţi la oameni cu expertiză adevărată în domeniile care vă interesează. Avem sindromul Mioriţa – luăm decizia pe baza a ce am auzit de la o oaie. Citim o ştire, ne uităm la televizor, în loc să apelăm la specialişti. E şocantă atitudinea ciobanului care stă şi vorbeşte cu o oaie, ascultă ce sfaturi îi dă şi plânge că ce tristă e soarta, înainte ca lucrurile să se întâmple. Foarte des am întâlnit acest sindrom – în loc să admit că mă trezesc greu, că nu îmi fac bine treaba, dau vina pe ceilalţi. Nu, trebuie să recunosc şi să îmi asum, pentru a putea merge mai departe.

 

Lăsaţi rezerve în firmă. Nu scoateţi banii să îi duceţi în altă industrie şi nu îi investiţi în chestii personale. Pentru că nu ştiţi ce vă rezervă viitorul, iar organizaţiile solide sunt cele care sunt pregătite şi pentru momentele mai grele. De regulă, toată plusvaloarea este scoasă din firmă într-o formă sau alta. Scoatem valoarea pe care o facem şi după aceea ne împrumutăm la bancă. Adică ne slăbim de două ori organizaţia – o dată prin garanţiile pe care le facem şi înrăutăţim modelul de business, pentru că, în loc să folosim capitalurile de business clare, făcute în trecut, alea le ţinem la bancă, în nume propriu, şi luăm dobânzi mai mici decât dobânzile pe care trebuie să le plătim pentru împrumut.

 

Am întâlnit şi clienţi mulţumiţi

Dacă zici distribuţie, cu greu te-ai putea gândi că există o firmă care să reziste în piaţă peste 20 de ani, să supravieţuiască crizei şi să reuşească să aibă câteva milioane de euro cifră de afaceri. Şi totuşi, minunea există la Bacău, se cheamă Comservice şi este clientul Daris-ului lui Schipor.

„Am apelat la consultanţă, pentru că găseam din ce în ce mai uşor soluţii la problemele altora şi din ce în ce mai greu la problemele mele“, spune Daniel Chiper, fiul unuia dintre fondatori şi managerul firmei din 2008. „Mă tem să nu ajung să mă identific cu lucrul pe care îl fac şi să rămân închistat în cutume. Mie, personal, mi-e destul de greu să cred că poţi rămâne în business 20-25 de ani şi să mai faci şi performanţă“, spune Chiper. Deşi foarte tânăr, el a trăit pe viu succesiunea, chiar în momentele de criză din 2008. În paralel cu problema pieţei, căci Comservice era distribuitor de produse Xerox şi, la acel moment, mai toată lumea tăia bugetele de achiziţii, trebuia să se mai confrunte şi cu definirea rolului angajaţilor şi al acţionarilor. „Pentru că tata, alături de alţi trei prieteni, a fost pentru multă vreme şi angajat, şi acţionar, şi, normal, contribuţia lui la venituri era foarte mare, cu greu putea înţelege, de pildă, de ce este nevoie ca eu să măresc salariile angajaţilor. Mi-a luat cred că doi-cinci ani să aliniez salariile angajaţilor la piaţă“, spune Chiper.

A reuşit ca, prin reorganizarea businessului şi prin creşterea gamei de produse oferite şi prin furnizarea de servicii nu doar să menţină Comservice-ul pe linia de plutire, ba chiar să îl crească.

Anul trecut, a reuşit să obţină o cifră de afaceri de peste 6 milioane de euro, de la 3,6 milioane de dolari, cât încasa Comservice în 2008, la instalarea sa ca manager. „Am plecat din zona de printing, iar acum putem oferi cam 70-100% din ceea ce ar putea avea nevoie un IMM“, arată Chiper.

Are planuri de creştere, sursele principale venind din servicii. Îşi propune să găsească soluţii de finanţare pentru clienţi mici. „Ne gândim fie să închiriem, fie să oferim o oarecare formă de finanţare. Dacă stai să te gândeşti, şi când vinzi cash, tot o formă de finanţare este, căci plata se face la 20-30 de zile“, explică Chiper.

 

 Articol scris de Anca Doicin, redactor Sef Business Days Magazine

 Face parte din generaţia de jurnalişti care îşi găsea subiectele pe teren.  De altfel, nici acum, Anca spune că nu reuşeşte să scrie un articol din birou, cu o singură sursă. Are peste 18 ani de experienţă de presă, preponderent în media de business, dar şi legal. A făcut şi presă de cotidian – Bursă, şi săptămânal – Capital, de revista – Money Express, dar şi on-line – Avocatură.com. În perioada în care Anca a coordonat această publicaţie, a dezvoltat şi coordonat o echipa de 13 jurnalişti din ţară, Avocatură.com fiind singură ce reuşea să treacă de graniţele Capitalei. A fost implicată în proiecte, ce, la timpul lor, erau considerate inovative, cum au fost Capital Top 300 sau Capital Top 100 companii. La finele anului trecut, a fost coordonatorul echipei ce a realizat şi publicat primul număr în limba română al revistei Intelligent Life – o franciză aparţinând grupului The Economist. Nu crede în puterea inspiraţională a motto-urilor, ci în puterea comunicării.

 

Descarcă Revista Business Days 3http://businessdaysmagazine.instapage.com ) pentru a citi și restul articolelor.

Vezi mai multe articole din categoria: Management & Strategie