Devenirea ca Manager

Devenirea ca Manager

Numirea ca manager reprezinta cel mai adesea recunoasterea valorii aduse in companie si o recompensa pentru angajatii care au atins un anumit nivel de dezvoltare. Firesc, ne dorim sa evoluam, sa ocupam pozitii de raspundere, sa modelam o activitate dupa propria noastra conceptie.

Recompensa sau pedeapsa?

Studiile arata insa ca, numirea ca manager genereaza in egala masura multiple probleme pentru organzatii, mai ales atunci cand procesul nu este pregatit din timp, fiind vazut mai degraba ca o masura de retentie: in lipsa de alte solutii pentru angajatii de valoare si cu ambitii de crestere, sunt promovati pentru ca astfel organizatiile ii pot loializa.

Ce te-a adus pana aici, nu te duce mai departe

La doar cateva luni insa, noii manageri realizeaza ca actul de conducere este foarte diferit de cel operational: calitatile si competentele care i-au adus pana acolo nu ii pot duce mai departe. Focusul in operational este pe procese, focusul in management este pe oameni si deci sunt necesare noi abilitati: comunicare, rabdare, empatie, ascultare activa. Daca un specialist este bun pentru ca stie ce stie si face bine ce stie bine, un manager este bun datorita oamenilor sai. El/ea trebuie sa se priceapa mai degraba la strategie si tactica, clarificarea obiectivelor, delegare, motivare si engagement, managementul conflictelor, managementul performantei. Doar ca aceste abilitati se dezvolta la randul lor in timp iar la acest nivel.

Greselile costa scump. De ce?

  1. Pentru ca suntem in era deficitului de talente iar pe locurile fruntase in clasamentul motivelor pentru care oamenii parasesc organizatiile se afla managerul direct!
  2. Greselile pot costa relatia cu clientii si pot afecta business-ul
  3. Rezultatele slabe ajung sa il demotiveze chiar pe managerul in cauza care acumuleaza frustrari si dupa un timp demisioneaza sub presiunea evenimentelor.

Unde am gresit? Incercand sa retinem un angajat bun? Sigur nu, nimeni nu ar fi vreodata pregatit pentru pozitia de management pana cand nu ocupa efectiv aceasta pozitie. Iata de ce, este important sa existe o pregatire prealabila care sa diminueze riscurile inerente tranzitiei de la operational la management, de la specialist la conducator de oameni.

Tranzitia in sine poate dura si luni de zile, este o tranzitie complexa ce inseamna iesirea din zona de conform, redefinirea prioritatilor, efort si stres, invatare si schimbare de mindset: numirea ca manager nu produce aceste transformari instantaneu, este doar o masura administrativa.

Cea mai dificila schimbare este schimbarea de mindset

Cu cat angajatul este mai bun ca specialist, paradoxal, cu atat tranzitia este mai dificila! Ne vine mai usor sa facem noi decat sa lasam pe altii iar in prima instanta, beneficiile de a face noi sunt substantial mai mari decat sa ne lasam subordonatii. Nevoia de perfectiune, drive-ul interior al specialistului care nu are liniste daca nu este perfect incetineste mult procesul devenirii ca manager pentru ca acesti noi manageri devin autoritari, intervin peste angajatii ”nepriceputi”, ajung sa faca micro-management. Totul justificat de cele mai bune intentii: salvam timp, bani, ajungem la rezultat, evitam niste pierderi potentiale de clienti si imagine, etc. Doar ca, in paralel subordonatii nu se dezvolta, din contra, inteleg sa se dea la o parte. Iata de ce, inca o data, managerul direct devine cauza numarul 1 sau 2 in topul fluctuatiei de personal: este greu sa ai rabdare si incredere in ceilalti cand stii ca se poate face de 2 ori mai repede si mai bine.  

Concluzii

Devenirea ca manager incepem in momentul in care acceptam ca impreuna putem mai mult si facem saltul de credinta de a depinde de altii! Un manager bun stie ca subordonatii sai vor gresi, dar trebuie sa fie pregatit sa evite greselile majore, lasand totusi oamenii sa actioneze liber si autonom, asumandu-si greselile echipei si indemnand-o sa invete din ele. Da, poate unele dintre acele greseli se puteau evita daca s-ar fi implicat managerul direct, dar solutia nu este sustenabila pe termen lung. Unde tragem linie, unde acceptam compromisul? Tine de fiecare situatie in parte. Un program de pregatire insa, bine gandit construiete nu doar pe partea de competente ci in egala masura pe mindest? Cum arata un manager bun, ce inseamna sa fii un bun manager? Este prima intrebare la care trebuie sa raspunda toti cei ce pleaca pe acest drum, cea in care ne definim pe noi insine!

Sorin Faur este mentor la Business Days Leadership Bootcamp, unde sustine modulul de Management al Echipei.

Vezi mai multe articole din categoria: Leadership