Studiul Valoria „Tendințe și provocări în HR”, lansat la începutul acestui an, arată că există un contratimp între cele mai importante provocări strategice pentru funcția de HR și nivelul real de pregătire al companiilor pentru a le face față.
Elena Badea, Managing Director, Valoria
Retenția angajaților cu potențial ridicat
Retenția angajaților cu potențial ridicat este o provocare situată pe locul 2 în topul importanței și pe locul 6 în ce privește pregătirea companiilor. Dacă analizăm rezultatele studiului în funcție de rolul în companie al respondenților, constatăm că există diferențe între răspunsurile date de CEO/executivii din conducerea companiei, directorii/managerii și profesioniștii de HR (de la expert în sus), cu privire la cele mai importante 3 provocări strategice din zona de HR.
Pentru CEO și directorii din conducerea companiei, top 3 provocări din zona de HR sunt:
· Retenția angajaților cu potențial ridicat și a celor cu performanțe deosebite – 80%
· Menținerea unui nivel ridicat de implicare (engagement) a angajaților – 64%
· Asigurarea competențelor de conducere (leadership) care să ajute organizația să răspundă la noile cerințe de business și la ritmul rapid al schimbărilor – 60%
Pentru Directorii/Managerii și profesioniștii de HR (de la expert în sus), top 3 provocări din zona de HR sunt:
· Menținerea unui nivel ridicat de implicare (engagement) a angajaților – 60%
· Asigurarea competențelor de conducere (leadership) care să ajute organizația să răspundă la noile cerințe de business și la ritmul rapid al schimbărilor – 57%
· Retenția angajaților cu potențial ridicat și a celor cu performanțe deosebite – 52%
Solutiile pentru a crește retenția angajaților valoroși se împart în două categorii:
1) Must have – Programe inovatoare de onboarding și employer branding, claritate în privința așteptărilor, claritate cu privire la procesele și procedurile de lucru, acordarea pro-activă și constructivă a feedback-ului, oferirea unui mediu în care angajatul să simtă că poate avea succes (inclusiv la nivel de dotări și tehnologie), caracterul interesant dificil-provocator al muncii corelat cu responsabilitatea acordată, oportunități de intraprenoriat și dezvoltare personală, posibilitatea de a conlucra cu alții pentru a face diferența în firmă și/sau comunitate ca urmare a exprimării valorilor companiei.
2) Nice to have – Programe de coaching și mentorat, programe de leadership și de training pentru high-fliers, rute de evoluție rapidă în carieră, programe de specializare avansată, alese dintr-un set de opțiuni oferit de companie (de exemplu pentru certificări profesionale), programe de secondment în alte țări, posibilitatea de a lucra la propriile idei, fiind sprijiniți de companie cu resurse (chiar și numai la nivel de timp).
Companiile cărora le lipsesc cele din categoria must have vor intra în “sevraj organizațional” pe parte de HR, cu urmări serioase pe termen mediu și lung, în contextul demografic al României.
Implicarea angajaților
Din răspunsurile la studiul Valoria reiese că provocarea strategică cea mai importantă din HR a companiilor este menținerea unui nivel ridicat de implicare a angajaților, dar ea se află abia pe locul trei ca nivel de pregătire al companiilor pentru a face față la această provocare. Deși 60% dintre companii spun că aceasta este cea mai mare problemă pe care o au de rezolvat, este îngrijorător faptul că 56% dintre companii spun că nu sunt pregătite pentru a răspunde acestei provocări din HR.
Din păcate, modelul culturii organizaţionale în care deciziile sunt luate de top management, în spatele uşilor închise ale sălii de consiliu, cu eventuală implicare în analiza datelor şi structurarea opţiunilor a celor din middle management este încă foarte prezent şi conduce la demotivarea semnificativă a angajaţilor, care nu pot extrage un sens pentru munca lor din activităţile pe care le derulează în fiecare zi, fără a avea imaginea de ansamblu.
De exemplu, un angajat care aranjează marfă în depozit va fi mai implicat dacă înţelege rolul pe care îl are ca parte a echipei, valoarea pe care o aduce munca sa pentru acea echipa, faptul că el are cunoştinţe specifice care îi permit să propună îmbunătăţiri care vor fi atent ascultate şi luate în seamă de conducere, dar şi aportul pe termen lung pe care echipa îl are la atingerea obiectivului de a deveni numărul 1 în piaţă.
Tehnologia poate îmbunătăţi nivelul de transparenţă a informaţiilor în companie, inclusiv în ce privește datele de management, însă adesea este defectuos operaţionalizată în companii, fără a avea susţinerea reală a directorilor de departamente care vor să îşi păstreze accesul privilegiat la informaţii ca pe o formă de putere.
În acest context, de multe ori avem o tehologie care susţine mai degrabă controlul şi verificarea în timp real a îndeplinirii obiectivelor de către angajaţi (factor de presiune), dar care nu facilitează în nici un fel implicarea acestora, dacă nu în procesele decizionale, măcar în partea de semnalare a posibilităţilor de îmbunătăţire a proceselor.
Desigur, există şi excepţii şi nu puţine. Sunt companii care au ales să facă lucurile în mod diferit şi alocă cea mai mare atenţie motivării intrinseci a angajaţilor, prin susţinerea proceselor de colaborare şi coeziune, deschiderea comunicării inter-departamentale, antrenarea abilităţilor de lideri ale managerilor, cascadarea anumitor responsabilităţi (de ex. de asigurare a calităţii, de comunicare deschisă a problemelor, etc.) până la nivelul posturilor de lucru (kaizen).
3 acțiuni cheie pentru un HR strategic
Studiul Valoria în legătură cu tendinţele şi provocările funcţiei de HR în 2017 dezvăluie care sunt principalele 3 acţiuni cheie pe care companiile le-ar putea implementa în următorii 3 ani pentru a da o dimensiune mai strategică funcţiunii de HR:
- Actualizarea strategiilor de HR pentru a asigura alinierea cu obiectivele de business care evoluează continuu (84%)
- Implicarea mai intensă a conducerii executive a companiei în implementarea strategiilor de HR (82%)
- Implicarea conducerii executive a companiei în dezvoltarea strategiei de HR (79%).
Actualizarea strategiilor de HR este necesară deoarece atât mediul intern cât şi mediul extern al companiilor este extrem de volatil. Această volatilitate derivă nu numai din transformările aduse de digitalizare şi de schimbarea comportamentelor clienţilor, ci şi din schimbările la nivel demografic şi generaţional. Presiunile pe care le aduce companiilor nevoia de a integra Generaţia X, Generaţia Y şi Generaţia Z în acelaşi mediu organizaţional care să conducă la perfomanţă şi eficacitate sunt imense, aşa cum sunt şi costurile de oportunitate pentru firmele care nu trec acest examen.
Implicarea mai mare a conducerii executive a companiilor în implementarea stategiilor de HR, aflată pe locul al doilea în topul acţiunilor care vor da o dimesiune mai strategică funcţiei de HR în următorii 3 ani, este un element de noutate ce derivă din nevoia de transformare a liderilor. Focusul pe rezultate al acestora va fi unul constant, însă modul în care le vor obţine împreună cu oamenii va deveni din ce în ce mai important.
Cum obții susținerea top managementului
În acest moment directorii de HR nu mai au nici o şansă să facă ce au mai făcut, pentru că vor obţine ce au mai obţinut şi acel rezultat nu face decât să „omoare” compania. Ei trebuie să înveţe la fel de bine business-ul ca Directorul General şi chiar ca Directorul Financiar – de la strategie şi viziune, până la modalităţile specifice de dezvoltare a diferitelor linii de business, programe de transformare şi digitalizare, presiunile pieţei şi ale competiţiei, etc.
Directorii de HR sunt cei care susţin echipa de top management în elaborarea celor mai bune strategii de people management, monitorizează şi explică colegilor executivi fineţurile evoluţiei indicatorilor de HR ca şi impactul acestora pentru companie, comunică în interior, alături de CEO, iniţiativele şi programele dedicate oamenilor (training, performace management, comp & ben, etc.), comunică în exterior, alături de CEO, în cadrul programelor de construcţie şi consolidare a bandului de angajator. Toate acestea sunt numai o parte din „fişa postului” directorului de HR. Un alt rol important pe care îl are este chiar educarea colegilor din top management în legătură cu ce aduce diferit şi relevant pentru ei (ca cerinţe şi rezultate) o funcţiune de HR evoluată.
Ca urmare, funcţia de HR are acum ocazia mult timp aşteptată şi visată de a demonstra că este nu doar strategică, ci şi critică pentru succesul companiei, aşa cum multă vreme a fost pentru top executivi doar partea de management financiar. În măsura în care directorii de HR se vor transforma în adevăraţi parteneri de discuţie, competenţi şi relevanţi, pentru CEO şi top executivi, ei vor beneficia de susţinerea acestora, oricât de mare ar fi presiunea pe resurse.
În momentul în care directorul de HR va regresa din nou la rolul de „conţopist privilegiat” pe care l-a avut până acum în multe companii, limitându-se la funcţiuni pur administrative, ceea ce va urma va avea impact direct asupra rezultatelor de business ale companiei.
Transformarea funcției de HR
În ultimii ani funcţia de HR a început să facă trecerea de la un rol tranzacţional, consacrat, la unul transformational, cu un aport cu adevărat strategic pentru companie. În această evoluţie un aport important îl are tehnologia, care preia povara proceselor rutiniere de pe umerii echipei de HR.
Un alt factor care a generat această nevoie de transformare a funcţiei de HR au fost chiar top managementul companiilor. Cerinţele de obţinere a unor rezultate performante în condiţii de volatilitate, complexitate, incertitudine şi ambiguitate ale pieţelor au făcut ca aceştia să nu se mai mulţumească cu o funcţie de HR care ţine la zi documentele angajaţilor. Astfel, top managementul are tot interesul să contribuie la evoluţia şi repoziţionarea funcţiei de HR ca una cu un important rol strategic.
Modalităţile prin care executivii de top pot face această repoziţionare pot varia de la acordarea directorului de HR a resurselor necesare, aducerea acestuia la masa unde se discută despre obiectivele de business, performanţele şi strategia companiei, stabilirea unor modalităţi clare dar eficiente pentru ca echipa de HR să fie implicată în toate procesele de conducere şi transformare a afacerii.
Practic, directorul general nu are altă opţiune în afara celei de a conduce companie cu directorul de HR în dreapta, având în vedere că o companie este de fapt alcătuită din procese şi oameni.
Despre autor
Timp de 15 ani, Elena Badea a fost Director de Business Development şi apoi Director de Marketing al unei companii internaţionale de top ce activează în România. Are o vastă experienţă în business development, account management, marketing corporativ, operaţional şi marketing digital. A coordonat 38 de cercetări privind mediul de business şi antreprenorial din România şi s-a implicat în programe de formare şi coaching pentru manageri şi oameni de afaceri, dar şi în proiecte de responsabilitate socială şi educaţie. Publică frecvent articole în presa centrală din România şi este invitată că vorbitor la numeroase conferinţe naţionale pe teme actuale de marketing şi business development.
În acest moment directorii de HR nu mai au nici o şansă să facă ce au mai făcut, pentru că vor obţine ce au mai obţinut şi acel rezultat nu face decât să „omoare” compania.