Armstrong și Baron (1998) definesc managementul performanţelor individuale ca fiind “o abordare strategică și integratoare în scopul creșterii eficienței organizației prin îmbunătățirea performanţelor angajaților și prin dezvoltarea capacităților acestora”.
Definiția este una generoasă, dar din păcate, practica companiilor este de multe ori contaminată de interese instrumentale (de a avea procese și proceduri care să genereze informație cantitativă), adesea văzute ca fiind ineficiente de către manageri și aplicate cu superficialitate.
De ce sunt evaluați oamenii?
Managementul performanţelor individuale (MPI) se bazează, în mod tradițional, pe principiul că „nu poți influența ceea ce nu poți măsura” – deseori atribuit eronat lui William Edwards Deming. De fapt, Deming spune că „este greșit să presupui că nu poți conduce ceea ce nu poți măsura – acest mit este unul costisitor”. În cadrul organizațiilor, gândirea tradițională impune ca atât procesele de management cât și persoanele să fie măsurate, evaluate, fie prin mecanisme formale (proceduri oficiale), fie prin mecanisme informale (opinii, percepții, etc.), ca sursă de informații.
Interese sumative ale aprecierii performanţelor individuale
Companiile colectează, prin procese sistematice sau accidentale, diverse categorii de informații de către manageri, care le interpretează formându-și opinii despre:
1. Caracteristici (trăsături stabile) - de exemplu, “El este o persoană introvertită”.
2. Caracteristici maleabile – aspecte comportamentale care se pot schimba prin experiență sau training.
3. Activitatea medie – apreciere generală a unor caracteristici, de ex. “El face întotdeauna treabă bună cu clienții noștri”.
4. Activitatea specifică – de ex. "S-a descurcat bine cu noul sistem".
5. Potențialul viitor - de ex. „Cred că are potențial de lider”.
Aceste opinii sunt colectate și, pe baza unor observații pe care managerii le fac, sunt deseori utilizate ca punct de plecare pentru decizii – din păcate, în multe cazuri alterate de anumite prejudecăți (cum sunt cele care consideră introvertiții „neimplicați” sau „slabi comunicatori”). Prin urmărirea rezultatelor obținute de diferite persoane cu scopul de a produce informație pentru organizație, sunt atinse interesele evaluării sumative - adesea rezultatele sunt înregistrate sub forma unor rapoarte formale, scrise. Sistemul oferă date, care par a descrie realizările – permite crearea de ierarhii, încadrarea în statistici, contestate şi neplăcute.
Efectul este cel descris de Laszlo Bock, vicepreședinte Personal la Google, care a scris: "Managementul performanței, așa cum este practicat în multe organizații, a devenit un proces bazat pe reguli, birocratic, existând ca un rezultat în sine și nu ca un facilitator al performanței. Angajații îl urăsc. Managerii îl urăsc. Chiar și departamentele de HR îl urăsc.” (FastCompany, 2016)
Propunerea mea de schimbare are 2 dimensiuni:
- Reorientarea strategică a sistemelor de performanță individuală de la un caracter sumativ (producător de date seci și ierarhii) către aprecieri centrate pe oferirea de feedback și informații pentru dezvoltare (cu un caracter formativ). Învățarea care apare în cursul proceselor de producere a valorii în organizație, provocările și punctele tari pot folosi ca informație utilă pentru îmbunătățirea practicilor, reorganizarea modului de gândire asupra felului de a realiza lucrurile și totodată identificarea unor pași pentru viitor. De aceea, scopul aprecierii formative este de a furniza feedback intern pentru îmbunătățirea practicilor în timp ce proiectele sau sarcinile sunt în derulare, mai degrabă decât de a aștepta încheierea acestora și poate de a nu mai putea folosi informațiile obținute. Acest tip de aprecieri contribuie la creșterea vitezei de răspuns și la agilitate organizațională, așa cum demonstrează multe companii din industria software.
- Schimbări profunde, de structură și chiar de paradigme – de la meritocrație la organizația apreciativă (descrisă de Anderson). Cu toții știm că ne amplificăm energia și puterile în echipe care se hrănesc cu încredere și apreciere reciprocă, când creăm și împărtășim sensuri și înțelesuri comune cu colegii noștri, când ne punem în slujba unor valori profunde și pozitive.
Cum ar fi să construim pe această realitate apreciativă fundamentul companiilor noastre, pentru a genera în mod productiv și constructiv valoare pentru clienții noștri și oamenii din jur și a da viață visurilor și aspirațiilor organizațiilor noastre?
Despre autor
Dr. Florin-Ioan Petean este Director executiv al Centrului de Dezvoltare Manageriala (CDM) și membru în Consiliul Director HR Club
Citat – “Cum ar fi să construim pe această realitate apreciativă fundamentul companiilor noastre, pentru a genera în mod productiv și constructiv valoare pentru clienții noștri și oamenii din jur și a da viață visurilor și aspirațiilor organizațiilor noastre?”