Explicațiile pentru scăderea drastică a profitabilității sunt multiple: concurența globală, cererea în scădere și/sau cu posibilități limitate, inferioare ofertei etc. De regulă, conducerea din multe companii intervine pentru a stopa scăderea profitabilității prin trei măsuri: reducerea costurilor, dezvoltarea inovațiilor și schimbarea strategiei de marketing.
Dar, dincolo de aceste măsuri general valabile, atât în companiile cu profitabilitate superioară, cât și în cele cu profitabilitate scăzută și negativă, există oare și o practică semnificativ diferită a conducerii ce explică diferența de profitabilitate? Cu alte cuvinte, ce face semnificativ diferit conducerea din companiile cu profitabilitate superioară față de cele cu profitabilitate scăzută?
Pentru a răspunde la această întrebare, facem apel la studiul Result Development din 2012-2013, realizat pe 108 manageri (27 general manageri, 43 top manageri și 38 middle manageri) din 27 de companii (8 companii multinaționale și 19 companii naționale românești).
Conform rezultatelor studiului, conducerea din companiile cu profitabilitate superioară se distinge de cea din companiile cu profitabilitate scăzută și negativă, în special prin două practici fundamentale:
O practică antreprenorială, ce vizează crearea continuă de plusvaloare a afacerii prin dezvoltarea de proiecte inovatoare, ownership și încurajarea asumării riscurilor și, o practică managerială, ce vizează maximizarea rezultatelor într-un mod predictabil, caracterizată prin stabilirea a ceea ce este eficace (a face ceea ce trebuie, ceea ce este relevant pentru afacere), centrarea pe procese și centrarea pe rezultate.
Cunoscând ce face diferit conducerea din companiile cu profitabilitate superioară față de celelalte, am putea spune că aceasta este formula creșterii semnificative și durabile a unei afaceri.
Dar cum ar putea fi aplicat un model cu aceste practici de către conducerea unei companii? Haideți să luam două exemple: o companie austriacă de familie, o casă de comerț de referință, Schachermayer, cu o tradiție de peste 176 de ani în afaceri, prezentă în România din 2003, și o companie de referință în industria tutunului, JTI.
În cazul Schachermayer România, criza din 2008 a afectat puternic profitabilitatea, fiind dintr-un domeniu conex construcțiilor. După luarea măsurilor de stopare a declinului, conducerea a asumat un plan pe trei ani de pierderi, dar cu o perspectivă de creștere semnificativă și de revenire pe profit din 2013. Adoptând un mix de practici antreprenoriale și manageriale, planul a constat în dezvoltarea de proiecte inovatoare, noi linii de business și cucerirea unor noi segmente de clienți și a unei cote de piață de referință care să permită revenirea la o profitabilitate sănătoasă. Orientarea conducerii pe ceea ce este eficace pentru afacere, în special pe dezvoltarea proceselor și a proiectelor antreprenoriale de stimulare și capitalizare a imaginației și creativității angajaților, a reușit să aducă creșteri anuale de 30% a cifrei de afaceri în ultimii trei ani și să determine trecerea afacerii pe profit.
În cazul JTI, nu criza a fost cea care a generat schimbarea de perspectivă a conducerii, ci realitatea economică viitoare a întregii industrii a tutunului. Astăzi, piața globala a tutunului se comprima prin măsurile dure ale statelor împotriva fumatului. Cu alte cuvinte, într-o piață care se comprimă, vânzările scad, profitul scade. Singurul lucru pe care putem să-l facem în această situație este să ne propunem să scădem mai puțin decât piața, adică să cucerim cota de piață. Cum? De exemplu, în cazul companiei JTI, conducerea a ales schimbarea radicală a culturii organizaționale, înlocuirea practicilor vechi cu altele antreprenoriale, flexibile, inovatoare. Scopul este, desigur, stimularea și capitalizarea inițiativelor și creativității angajaților, crearea de valoare afacerii care să-i permita cucerirea unei noi cote de piață. Cu siguranță că reacția concurenței nu va întârzia să apară.
Iată două studii de caz, două companii de referință care au abordat problema cum putem dobândi o creștere semnificativă și durabilă a performanței afacerii într-un mod similar, căutând să maximizeze rezultatele prin crearea continuă de plusvaloare la toate nivelurile organizaționale și prin practica unui model de leadership transformațional. Deci, formula conducerii adeptă a unei adevărate revoluții antreprenoriale funcționeaza. Dar să nu uităm că, fără management și leadership, orice proiect antreprenorial riscă să se risipească.
Acum, nu ne rămâne decât să așteptăm rezultatele…
Articol scris de Dorin Bodea, director general și Senior Consultant la Result Development. Realizează frecvent cercetări în domeniul managementului, a culturii și climatului organizațional. Este autorul studiilor și al lucrărilor „Românii, un viitor previzibil?“ (Editura Result, București, 2011), „Valorile angajaților români“ (2013) și „Manager, Lider sau Antreprenor?“ (2014).
Descarcă Revista Business Days 2 ( http://bit.ly/BDMnr2 ) pentru a citi și restul articolelor.