Succesiunea este o problemă arzătoare pentru afacerile de familie din România şi, în general, din Europa de Est. Asta pentru că majoritatea acestora se află încă în mâinile primei generaţii de antreprenori, iar, în următorii cinci ani, unu din nouă astfel de businessuri ar putea fi transferat către moştenitori. Cel puţin asta spune Asociaţia Family Business Network România (FBN).
Nu toţi antreprenorii conştientizează însă că deţin o afacere de familie, iar moştenitorii s-ar putea ca, la momentul la care ar trebui să se producă succesiunea, fie să nu fie pregătiţi, fie să nu fie interesaţi sau să refuze să îşi asume responsabilitatea pentru ceea ce au creat părinţii. Conform unor date neoficiale, peste 65% dintre afacerile din România sunt de tip familial. În acelaşi timp, statisticile arată că, la nivel global, doar 40% dintre afacerile de familie reuşesc să treacă cu succes către a doua generaţie.
Dar, înainte de orice, să lămurim conceptul de succesiune. Astfel, vorbim de succesiune atunci când o persoană sau un grup de persoane transferă controlul total altcuiva. Pragmatic vorbind, succesiunea înseamnă continuitatea afacerii ca un tot, ca o unitate economică viabilă, şi nu se referă neapărat la persoana propulsată la conducere. Desigur, succesiunea poate avea loc, pe de-o parte, dacă fondatorul este dispus să cedeze controlul, pe de alta, dacă copiii pot şi vor să îşi asume moştenirea. Din practică, am constatat că generaţia fondatoare prezumă în mod automat că moştenitorii trebuie să vrea, să poată, ba chiar să fie încântaţi să preia afacerea. Ceea ce nu se întâmplă în multe cazuri. Pentru că discutăm de momente, de vârste diferite şi copiii pot să dorească să facă orice altceva, mai puţin decât să preia afacerea, aşa cum vor fondatorii. Ceea ce poate crea multe fricţiuni. De asemenea, fondatorii nu înţeleg întotdeauna că a fi membru în familie nu prezumă automat şi o potenţială calitate de proprietar sau manager.
Experienţa din ţările în care succesiunile s-au produs a arătat că, dacă îşi doresc liniştea financiară a moştenitorilor, fondatorii pot crea un fond care să acopere în anumite condiţii costurile vieţii pentru aceşti anumiţi membri ai familiei, fără ca aceştia să fie implicaţi în vreun fel în afacerea de familie.
Pornind de la ceea ce am observat, şi anume că fiecare familie îşi creează propriile ritualuri şi scenarii referitoare la cum să îşi organizeze businessul sau viaţa şi doar în funcţie de aceste repere se raportează la lumea exterioară, putem spune că principalele probleme care trebuie surmontate sunt unele ce ţin de organizare şi comunicare. Din ceea ce am constatat, pentru familii, un pas foarte important, înainte încă de a miji gândurile despre succesiune, este acela de a discuta împreună cu toţi membrii familiei care sunt activi în business sau care se doreşte să fie implicaţi pe viitor, ceea ce se cheamă Constituţia de familie.
Ea trebuie să stabilească obiective şi să definească condiţii privind modul în care se vor realiza lucrurile: cine are dreptul să deţină acţiuni şi de ce, ce se va întâmpla în cazul în care unul dintre acţionari îşi va dori să se retragă, va putea el să îşi vândă partea liber pe piaţă sau va trebui ca ea să se păstreze în familie şi doar membrii să aibă acces la acţiuni, se pot transfera acţiunile, cui şi în ce condiţii.
Mai trebuie să existe un acord de vânzare/cumpărare, astfel încât cotele de proprietate să se transfere în mod ordonat. Acest acord trebuie să definească şi metodologia de evaluare a cotelor în momentul vânzării.
Tot în Constituţie trebuie să fie prevăzute şi condiţiile care trebuie îndeplinite pentru ca unul dintre membrii familiei să se implice în business. Pentru că, dacă angajezi o rudă care nu este competentă pentru acea poziţie, ea nu va putea performa. Şi aşa te poţi trezi cu un angajat care încurcă locul, dar şi cu o rudă nefericită că nu poate face lucruri pe măsura sa.
Pregătirea membrilor familiei este un alt aspect care trebuie stipulat în Constituţie. Pentru că nu poţi numi pe cineva în Consiliul Administrativ care să nu aibă experienţă şi să nu ştie care este rolul său acolo. Simplul fapt că eşti membru al acelei familii nu îţi garantează un loc în companie. Dacă nu eşti pregătit sau dispus, poţi ceda acţiunile, de pildă.
CONSTITUŢIA TREBUIE SĂ CUPRINDĂ ŞI O METODOLOGIE PENTRU REZOLVAREA NEÎNŢELEGERILOR.
Oricum, şi insistăm asupra acestui aspect, Constituţia trebuie să fie întocmită înainte să ai nevoie de ea. Dacă businessul se află într-un punct în care are cu adevărat nevoie de un astfel de instrument pentru a gestiona condiţiile, termenii, rolurile şi relaţiile, s-ar putea să fie prea târziu. Şi mai trebuie să ştii că e posibil să ai nevoie de ajutorul unor specialişti. Or, dată fiind expertiza şi reţeaua noastră de consilieri, putem oricând crea o punte de ajutor între experţii noştri din întreaga Europă şi proprietarii de business în nevoie.
Jarmila Pfeifer este director în cadrul Băncii Gutmann AG, fiind responsabilă pentru clienții din Republica Cehă și Slovacă și, de asemenea, membru al asociației Family Business Owners și serviciilor de structurare a averii.
Iordan Parfenie este bancher privat senior - vicepreședinte CEE în cadrul Băncii Gutmann cu focus principal pe România, având o experiență de peste 10 ani ca bancher privat în instituții din România, Luxemburg și Austria, fiind responsabil pentru clienții din România și, totodată, membru al asociației Family Business Owners - Next Generation.