Afacerea în familie, mai mult decât business

Afacerea în familie, mai mult decât business

Poate că ar trebui să se ştie că, deşi procesul e dificil şi tipic pentru fiecare tip de business, există deja o masă acumulată de aspecte practice şi tehnice, verificate pe afacerile din ţările cu capitalism aşezat, de care trebuie să se ţină cont pentru ca procesul să fie cât mai fluent, cu minime tensiuni şi incertitudini.

Trecerea este, de foarte multe ori, traumatizantă, atât pentru familia care deţine compania, cât şi pentru firmă în sine. Şi asta se întâmplă în afacerile din străinătate, unde succesiunile sunt o etapă firească în business. Pentru România, după 25 de ani de la trecerea la capitalism, această schimbare va fi şi mai dificilă, întrucât nu există experienţa celorlalte generaţii care au făcut această trecere şi nu există nici know-how-ul acestui schimb între generaţii la nivelul mediului de afaceri în general.

Când am spus că această trecere poate fi traumatizantă, nu am exagerat cu nimic. Se cunosc cazuri în care noua generaţie nu a reuşit să preia afacerea şi firma a încetat odată cu dispariţia fizică a antreprenorului ce a înfiinţat-o. Există cazul în care cei care au preluat afacerea nu s-au priceput să o conducă şi a ajuns, în cazul extrem, în faliment. Sau au existat fricţiuni între membrii familiei într-o asemenea măsură încât aceştia nu şi-au mai vorbit până la sfârşitul vieţii. Şi exemplele pot continua, întrucât fiecare transfer la o nouă generaţie este particular pentru fiecare companie.

 În primul rând, succesiunea trebuie să fie planificată cu mare atenţie şi, mai ales, cu foarte mult timp înainte de momentul în sine. Antreprenorul trebuie să realizeze din timp faptul că generaţia viitoare – membrii mai tineri ai familiei sale – s-ar putea să nu îşi dorească să urmeze acelaşi drum antreprenorial, ci propriul lor drum. De aceea, cu zeci de ani înainte, tânărul va trebui format în spiritul afacerii şi va trebui să deţină educaţia (financiară, fiscală, de marketing şi vânzări, juridică etc) şi cultura antreprenorială care să îi permită preluarea cu succes a firmei.

Să nu uităm, de asemenea, că generaţiile anterioare sunt mai conservatoare decât cele nou-venite. De aceea, de multe ori, diferenţele de abordare şi gândire sunt interpretate negativ, mai degrabă decât pozitiv. Ceea ce va fi decodificat de cele mai multe ori emoţional de cealaltă parte, a antreprenorului în devenire, ca un mesaj de „nu mă iubeşte“, „nu ţine suficient la mine“.

În situaţia în care antreprenorul consideră că fiul/fiica sau alţi membri ai echipei nu sunt potriviţi pentru rolul de antreprenor sau aceştia deja şi-au exprimat lipsa de interes, acesta va trebui să se orienteze către managerii din companie sau chiar către candidaţi din exterior. În acest caz, devansând un pic paşii procesului, trebuie subliniat faptul că trebuie să existe un plan de comunicare internă şi externă foarte bine pus la punct pentru a nu crea confuzie în rândul angajaţilor, clienţilor, furnizorilor, finanţatorilor şi chiar al pieţei.

După luarea acestei decizii, urmată de pregătirea transferului, urmează o etapă şi mai dificilă, predarea controlului efectiv de la antreprenor către persoana desemnată. Antreprenorul trebuie să facă transferul de cunoştinţe, urmat de preluarea controlului asupra sarcinilor antreprenorului, ca şi a autorităţii. În această etapă, ca şi în celelalte, pot apărea conflicte între membrii familiei. De obicei, acestea pot fi discutate şi rezolvate prin instituirea unui consiliu de familie organizat regulat sau prin implicarea unei terţe părţi, care poate privi conflictul din exterior pentru aplanarea acestuia.

De asemenea, în momentul transferului efectiv, vor fi implicate legislaţiile referitoare la moştenire, avere şi impozit pe venit, aplicabile în diversele ţări în care afacerea este prezentă. De aceea, trebuie făcute o analiză şi o optimizare fiscală atente inclusiv din acest punct de vedere.

E recomandabilă şi o cartă/constituţie a familiei care documentează strategii și soluții ce pot fi puse în aplicare pentru a face față problemelor legate de familie cu impact în afacere. De exemplu, EY a consiliat antreprenori din diverse colţuri ale lumii în privinţa constituțiilor familiale ce includ criterii pentru aderarea la afacerea familiei, o definiție a rolurilor și responsabilităților celor activi în afacere (de exemplu, membrii familiei angajați în firmă ) sau pasivi (de exemplu, cei care nu sunt angajaţi în firmă), și mecanisme ce urmează să fie adoptate pentru transferul de proprietate și de conducere. Nu este niciodată prea devreme pentru a institui o astfel de constituţie.

În concluzie, călcâiul lui Ahile în succesiune este lipsa de comunicare sau comunicarea ineficientă între membrii familiei, dublată de problema predării controlului. După ce o viaţă întreagă a gândit, visat şi muncit la construirea companiei, este foarte greu să se desprindă de la a veni la lucru în fiecare zi şi, încă şi mai puţin, este să cedeze din control. Este o situaţie delicată, ce trebuie pregătită cu multă grijă, din timp, şi având alături inclusiv specialişti care au ajutat alţi antreprenori în procesul de succesiune.

 

Articol scris de Mihaela Matei, coordonator proiect Antreprenorii vorbesc, EY România

Descarcă Revista Business Days 3http://businessdaysmagazine.instapage.com ) pentru a citi și restul articolelor.

 

 

Vezi mai multe articole din categoria: Afacerea în familie, mai mult decât business
Articolul anterior

Business Days